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LOLF et beyond budgeting. Comparaison de deux réformes budgétaires

par Nicolas Berland

À propos de l'auteur

Nicolas Berland est professeur à l’université Paris-Dauphine. Il est spécialisé en pilotage des organisations et en contrôle de gestion. Ses recherches l’ont conduit à étudier l’histoire des pratiques de contrôle de gestion, la financiarisation du contrôle, les expériences de « gestion sans budget » et l’implantation du contrôle de gestion en milieu public.

À partir de 2004, une vaste réforme des finances publiques s’est mise en place en France. La LOLF, ou loi organique relative aux lois de finances, visait à réorienter les principes d’engagement des dépenses publiques. Il s’agissait d’introduire une culture de résultat fondée sur un recours accru à des indicateurs de performance et une refonte du processus budgétaire. La réforme s’est également accompagnée de la mise en place de calcul de coûts, de réformes organisationnelles et en matière de ressources humaines telles que les primes au mérite. Cet article traite de la réforme du budget en apportant des éléments de comparaison avec le beyond budgeting, une réforme de processus budgétaire menée dans plusieurs entreprises.

La LOLF visait à introduire des outils transposés des pratiques des entreprises privées et adaptés à la culture publique. Les budgets ont alors été profondément modifiés. D’un budget classique organisé par chapitres de dépenses, on est passé à des BOP, pour budget opérationnel de programmes, c’est-à-dire des budgets dans lesquels les dépenses sont organisées par grandes finalités.

Si cette réforme s’est incontestablement inspirée des pratiques de management des entreprises, le changement opéré sur le budget revêt un caractère paradoxal dans la mesure où, à la même période, un certain nombre d’entreprises étaient elles-mêmes engagées dans une réforme de leur propre processus budgétaire. En effet, les budgets des entreprises ont fait, dans les années 1990 et 2000 l’objet de vives critiques qui ont conduit certaines d’entre elles à modifier en profondeur leur processus budgétaire. Ce mouvement a pris le nom de beyond budgeting ou gestion sans budget. Les solutions que ces entreprises mettent en place sont parfois très proches de celles adoptées dans le cadre de la LOLF.

Pour mener à bien cette comparaison, cet article propose une illustration de la gestion sans budget à travers la présentation d’une pratique budgétaire développée par Rhodia, groupe multinational français né en 1999 de la filialisation des activités chimie de Rhône-Poulenc et fusionné en 2011 avec le groupe belge Solvay. En ce qui concerne les BOP, il existe également un volume important de publications et d’exemples qui sont dans le domaine public (https://www.performance-publique.budget.gouv.fr/) ou issus de l’expérience d’interventions menées par l’auteur.

 

 

Une pratique de « gestion sans budget » : le cas Rhodia

Avant d’aborder le cas de Rhodia qui sera examiné ici, il convient de préciser qu’il n’existe pas une pratique unique de gestion sans budget, mais plutôt plusieurs exemples d’entreprises qui, loin d’avoir supprimé leur budget, l’ont plutôt adapté. Plutôt qu’une suppression du budget, il s’agit donc davantage d’une forte adaptation du processus budgétaire autour de principes forts.

Les principes du système

Le groupe Rhodia lance le projet Spring de suppression du contrôle budgétaire durant l’automne 1999. Spring comprend trois phases :

  1. Élaboration de la stratégie.
  2. Élaboration de plans d’action en ligne avec la stratégie.
  3. Élaboration de prévisions glissantes sur un an.

Les trois phases du processus Spring

 

Dans le cadre du projet Spring, le mode de fixation traditionnel des objectifs annuels a été revu. D’une part, la participation des opérationnels s’est accrue, des managers de haut niveau jusqu’aux opérationnels. Un des critères de qualité du système réside dans la capacité des opérationnels à situer leurs objectifs par rapport aux objectifs globaux de l’entreprise. D’autre part, le nombre d’objectifs a été réduit pour ne concentrer le chiffrage économique que sur ceux ayant une réelle signification stratégique. C’est là sans doute l’originalité du système de Rhodia qui rompt ainsi avec le caractère exhaustif de la procédure budgétaire classique.

La définition du plan stratégique est réalisée au niveau des entreprises. Des objectifs stratégiques ou KVD (key value drivers en anglais) sont tout d’abord déterminés par les membres du comité de direction (le « Codir ») de chacune des entreprises du groupe. Une fois les KVD déterminés, chaque responsable doit définir une liste d’actions stratégiques (les « AS ») ou leviers opérationnels à entreprendre dans les cinq prochaines années pour parvenir à atteindre les objectifs assignés par la Direction générale groupe (la « DGG ») et atteindre les KVD. Chaque AS fait l’objet d’une évaluation financière pour mesurer son impact en termes de création de valeur. Seules les AS les plus significatives sont retenues (application du principe de Pareto ou « loi des 80/20 »).

Les KVD sont en nombre limité et représentent les quelques leviers qui vont être déterminants pour assurer à l’entreprise un avantage concurrentiel et lui permettre de réaliser sa vision. Il ne s’agit donc pas de tout couvrir, mais de se concentrer sur les points clés (key), c’est-à-dire les 20 % de variables qui ont une influence sur 80 % de la valeur de l’entreprise.

Une fois cette première étape terminée (phase du plan stratégique) commence la phase dite des plans d’action, déclinaison à court terme des objectifs opérationnels à atteindre. Dans cette deuxième phase, il s’agit de décrire les actions à entreprendre au cours de l’année à venir. Toute la difficulté consiste à conserver une liaison forte entre les objectifs de long terme, les KVD, les AS et les actions qui vont être prises à court terme. Pour cela, Rhodia a développé un outil de gestion, la matrice d’impact, qui permet de « documenter et de valider » les actions stratégiques sélectionnées et d’en déduire les plans d’action annuels. La matrice d’impact est un outil proposé aux opérationnels pour améliorer leur prise de décision, mais elle n’est en aucun cas obligatoire. Cette matrice croise les KVD et les AS avec les processus qui contribuent à les réaliser. Dans la mesure où elle joue un rôle charnière entre des préoccupations de long terme et leur mise en œuvre à court terme, la matrice d’impact, présentée ici comme la première étape de la phase de plan d’action, est le plus souvent décrite aux opérationnels comme la dernière étape de la phase de plan stratégique. Ce basculement est caractéristique de la volonté de relier vision de long terme et actions de court terme.

La matrice d’impact

Avec la matrice d’impact, les membres du Codir commencent tout d’abord à évaluer l’effet des différents processus sur la réalisation des AS. Cet impact doit se concrétiser par des tâches et des activités à réaliser pour que l’action stratégique soit réellement mise en œuvre. Le développement de cette matrice a été rendu nécessaire car, bien souvent, des actions étaient lancées sans que leur impact ait fait l’objet d’une étude quantifiée et sans que les ressources nécessaires (compétences humaines disponibles, ressources financières et matérielles) aient été estimées. Ce manque de préparation se traduisait alors par des AS incomplètement ou non réalisées et par des ressources insuffisantes pour mener à terme les AS, causant ainsi des prévisions d’activité erronées. Cette impréparation entraînait surtout des externalités entre services importantes, source d’une transversalité mal maîtrisée ou mal négociée. Ainsi, la matrice d’impact permet de définir des priorités entre les projets afin de concentrer les effets des actions. Il s’agit aussi d’éviter ou de limiter l’allocation irraisonnée des ressources.

L’originalité de cette pratique du beyond budgeting

Cette procédure budgétaire présente des singularités par rapport aux procédures traditionnelles. Le fait de passer très rapidement des objectifs chiffrés, négociés par chaque entreprise, à des plans d’action permet de les décliner plus efficacement dans tout le groupe. Les responsables sont impliqués dans la déclinaison de la stratégie en fonction des plans d’action qui les concernent et non plus en leur qualité de responsable de centre de responsabilité. Ainsi, chez Rhodia, la Direction générale groupe, les responsables de divisions, les comités de direction des différentes entreprises sont tous concernés par la déclinaison stratégique du processus budgétaire. La stratégie est déclinée selon un mode uniforme jusqu’à un niveau assez bas de la hiérarchie et prend la forme d’une discussion et d’une concertation avant d’être une compilation de chiffres économiques. Dans le processus budgétaire classique, une part trop importante du temps était en effet consacrée au chiffrage, ce qui impliquait parfois la suppression de la phase de détermination des plans d’action. Avec son nouveau système de management, Rhodia cherche à rééquilibrer l’attention respective portée aux plans d’action et aux chiffrages au bénéfice des premiers.

 

D’un budget comptable à un budget stratégique

Le modèle traditionnel du budget est un modèle comptable qui a vocation à prendre en compte toutes les recettes et toutes les dépenses de l’entreprise. Or, ces dépenses ne présentent pas toutes le même degré de pertinence pour décliner la stratégie. Un temps considérable est donc passé à chiffrer le superflu. Par sa nature comptable globalisante, qui peut être perçue comme un avantage dans la mesure où elle boucle avec la comptabilité, le budget passe à côté de son objectif premier : décliner ce qui est important. La question qui se pose est alors de savoir si un système de maîtrise de la gestion et de la déclinaison de la stratégie de l’entreprise doit forcément avoir pour objectif de couvrir toutes les charges et tous les produits. A priori, rien ne justifie ce besoin, si ce n’est le désir de disposer d’un moyen de contrôle de la véracité des chiffrages réalisés.

Or, l’une des caractéristiques du système de management mis en place par Rhodia concerne la gestion des priorités. Le contrôle de gestion que le groupe a mis en place ne cherche pas à mettre sous contrôle l’intégralité de la société, mais à prendre en compte les 20 % d’éléments qui contribuent à générer 80 % de la valeur du groupe (loi de Pareto). On peut y voir une version du principe d’exception. Dans le système de contrôle budgétaire classique, le principe d’exception consistait à ne considérer que les écarts qui font sens soit par leur montant, soit par rapport à la stratégie. Dans le cas présent, Rhodia considère a priori les éléments qui font sens par rapport à la stratégie pour focaliser l’attention des acteurs du terrain. Le principe d’exception est déplacé d’une analyse ex post à une analyse ex ante. Ainsi, les KVD et les AS considérés sont en nombre limité. Il s’agit pour les opérationnels de se mettre d’accord, après avoir fait une analyse stratégique, sur ceux ou celles qui sont les plus importants. Au contrôle exhaustif se substitue un contrôle partiel. L’entreprise est apparemment partiellement sous contrôle, car toutes les dépenses ne sont pas couvertes par le nouveau système de gestion (les gommes et les crayons ne font pas l’objet d’un pilotage spécifique). Mais c’est précisément en n’étant pas exhaustif que l’essentiel est mis en lumière. Cette incomplétude du contrôle ne signifie pas pour autant que le processus de management de Rhodia soit laxiste.

La remise en cause des centres de responsabilité et des boucles budgétaires

Le modèle classique du contrôle souffre toutefois d’un certain nombre de faiblesses. Tout d’abord, il suppose que l’entreprise peut être décomposée en centres de responsabilité autonomes. Or, la nature de l’entreprise est systémique, et les actions développées dans un service vont avoir une incidence sur ses autres composantes. Ce problème est précisément traité à l’aide des navettes budgétaires. Elles sont des ajustements itératifs entre les différents services afin de tenir compte de toutes leurs contraintes. Mais dans le système budgétaire classique, ces navettes, et leur chiffrage économique, sont très nombreuses. Cela alourdit notoirement le fonctionnement budgétaire. En effet, les ajustements portent d’abord sur les plans d’action qui sont revus puis à nouveau sur leur chiffrage économique. On comprend ainsi pourquoi les variations d’une année sur l’autre du budget de l’année antérieure restent faibles. Le processus est effectivement coûteux en ajustement et en coordination. L’équilibre du passé une fois rompu, un nouvel équilibre est long à obtenir du fait de la lourdeur du processus qui inclut l’élaboration des plans d’action, leur chiffrage économique et leur remise en cause. Il peut alors être plus judicieux, comme le fait Rhodia, de construire un budget non sur les centres de responsabilité, mais sur les actions transversales que sont les KVD, les AS et les plans d’action.

 

La révision du budget dans la cadre de la LOLF

Chaque année, en France, le gouvernement présente à l’automne, devant le Parlement, le projet de budget pour l’année suivante, qui rassemble, dans un document unique, l’ensemble des dépenses de l’État et la prévision de ses recettes. En 2001, le Parlement décide de réformer la préparation et le suivi du budget de l’État, en adoptant la loi organique relative aux lois de finances (LOLF), qui rénove les règles budgétaires et comptables datant de 1959. Promulguée le 1er août 2001, cette loi est appliquée pour la première fois en 2006. Ce nouveau cadre budgétaire est fondé sur le principe d’une budgétisation non plus par nature de dépenses, mais orientée vers les résultats. Il s’organise en trois niveaux :

  • Les missions. Elles correspondent aux grandes politiques de l’État et relèvent d’un ou de plusieurs ministères.
  • Les programmes. Ils regroupent les crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent d’actions relevant d’un même ministère.
  • Les actions. Elles détaillent chacun des programmes et regroupent les crédits ayant la même finalité.

La LOLF a trois objectifs majeurs : rendre les documents budgétaires lisibles par toute personne de bonne volonté – à commencer par les députés et les sénateurs –, renforcer la pertinence de la dépense publique et garantir une gestion budgétaire plus efficace dans une logique de performance, de transparence et de plus grande sincérité.

Pour atteindre ces objectifs, le Parlement met à la disposition des ministres des enveloppes de crédits globalisés assorties d’objectifs déclinés en indicateurs permettant de mesurer les résultats obtenus. Deux voies d’amélioration de la dépense publique sont ainsi visées : au niveau du gouvernement et du Parlement – lors du processus de décision budgétaire –, mais aussi dans la gestion même des administrations. En prévoyant de manière explicite la définition d’objectifs et d’indicateurs, la loi organique rend nécessaire la mise en place d’un système de gestion par la performance, censé permettre une amélioration de l’efficacité et de l’efficience des administrations. Celui-ci se matérialise sous deux formes :

  • Les projets annuels de performance (PAP). Ce sont des documents annexés aux projets de lois de finances initiales (PLFI), qui comprennent une description des engagements du responsable de programme concerné, orientée vers une évaluation pluriannuelle et réalisée à partir des éléments constitutifs du programme. Ils intègrent notamment la présentation des actions constituant le programme, les coûts associés à celles-ci, les objectifs poursuivis, les résultats attendus pour les années à venir, mesurés au moyen d’indicateurs précis et assortis de cibles (niveaux de performance attendus).
  • Les rapports annuels de performance (RAP). Ce sont des documents annexés aux projets de lois de règlement (PLR), qui comprennent un compte rendu de la performance du programme. Ils doivent mettre en évidence les écarts avec les prévisions du PAP et les réalisations du précédent RAP. Ils analysent les performances obtenues, en rappelant, pour chaque programme, les objectifs, les résultats et les indicateurs, et en précisant les coûts de mise en œuvre. La structure identique des PAP et des RAP facilite la comparaison entre prévisions et les réalisations. La perspective adoptée est proche de celle du contrôle budgétaire, puisqu’elle vise à comparer prévisions et réalisations et à expliquer les écarts entre les deux.

La performance selon la LOLF

La déclinaison des objectifs stratégiques emprunte trois voies donnant naissance à trois types d’objectifs opérationnels  :

  • Les objectifs stratégiques déclinés. Ce sont les objectifs stratégiques du PAP déclinés dans un champ d’action, un champ d’application particulier ou sur le territoire d’un service. Par exemple, la réduction de la durée des procédures judiciaires peut se traduire en objectifs propres à chaque juridiction. Cela se prête assez bien aux objectifs de qualité de service ou d’efficience de la gestion, plus difficilement à ceux d’efficacité socio-économique.
  • Les objectifs intermédiaires. Ils représentent des jalons dans l’obtention des résultats visés par les PAP, qui guident les services dans l’atteinte des objectifs stratégiques. Ils correspondent aux leviers d’action dont le responsable du service dispose : moyens (volume ou taux de consommation, répartition de certains moyens), activités (volume, répartition ou mise en œuvre de certaines actions ou processus), produits (volume ou répartition de certains produits).
  • Les objectifs complémentaires. Ils permettent de piloter les activités non couvertes par le PAP ; ce sont aussi les objectifs spécifiques d’un échelon opérationnel s’ajoutant à ceux déclinés à partir des objectifs nationaux. Ils ne doivent évidemment pas être contradictoires avec ceux du PAP.

Il s’agit de formaliser la présentation des objectifs opérationnels des services de manière à faire apparaître leurs liens avec les objectifs du PAP et à mettre en évidence la cascade de la performance. La mise en œuvre de cette cascade de la performance ne se fait pas sans difficultés et peut conduire à une multiplication d’indicateurs peu utiles pour l’action, mais aussi très consommateurs en temps et en ressources (pour leur construction et leur suivi).

 

 

Un bilan contrasté des deux expériences

Les deux démarches présentent de nombreux points communs. Après les avoir très rapidement mis en évidence, l’attention sera portée plutôt sur les différences, car elles sont les plus à même d’apporter des enseignements.

Les points communs entre beyond budgeting et LOLF

Dans les deux cas, les réformes proposées organisent les dépenses non sur une classification en termes de charges, mais en termes de finalités. Cela a une conséquence organisationnelle. Les centres de responsabilité sont moins importants qu’une vision transversale de l’organisation.

Dans les deux cas, le lien avec la stratégie est renforcé, notamment en adoptant un triptyque :

KVD – ACTIONS STRATÉGIQUES – PLANS D’ACTION

OBJECTIFS STRATÉGIQUES - OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES - OBJECTIFS COMPLÉMENTAIRES

Cette sainte trinité existe sous bien d’autres formes dans les organisations et avec d’autres vocabulaires. Mais il s’agit toujours de la même déclinaison. En soi, cela n’est pas très original. Ce qui l’est plus est de l’appliquer aux budgets, là où elle est plutôt mise en œuvre pour les tableaux de bord ou les démarches qualité.

Dans les deux cas, les démarches semblent avoir du mal à descendre au niveau opérationnel. À la base des budgets, les modèles semblent avoir du mal à percoler et les budgets continuent souvent à être engagés selon des principes traditionnels.

Deux systèmes avec des rationalités différentes

Les différences sont nombreuses et nous renseignent sur la nature profonde de ces systèmes de pilotage.

Tout d’abord, Rhodia choisit de ne pas appliquer sa méthode à toutes les dépenses, mais uniquement à celles qui ont le plus d’impacts. Le reste est géré au fil de l’eau. La LOLF s’applique à toutes les dépenses (« au premier euro »). Dans le cas de Rhodia, cela fait courir un risque de mauvaise priorisation. Ce qui a été priorisé n’est peut-être au final pas le plus structurant, et le fil de l’eau dérape. La LOLF fait courir le risque d’avoir des programmes un peu fourre-tout, souvent composés des dépenses de soutien qui amoindrissent la rigueur de la méthode. Dans certaines administrations, cela peut aller jusqu’à représenter 50 % des dépenses budgétaires totales.

Il est en outre plus difficile de mettre en place des priorités dans le secteur public que dans le secteur privé : faire des choix qui excluent certaines actions et donc certains usagers/contribuables/citoyens est difficile à justifier. Cela tient à notre sens à la tension entre deux types de rationalité : une rationalité économique et une rationalité politique. Si ces deux types de rationalité existent dans les deux mondes, la rationalité politique domine le monde public et la rationalité économique celle du secteur privé. Difficile par ailleurs pour un homme ou une femme politique de justifier ces choix quand c’est l’adhésion du plus grand nombre qui lui donnera au final raison et donc la victoire. L’inclusion est plus importante que l’efficience.

Des différences de management qui invitent à repenser les finalités et à concevoir les objectifs comme des moyens

Le budget repose, au moins implicitement, sur l’idée qu’il existe des contrats de performance déterminés au travers d’objectifs à atteindre entre les différents niveaux hiérarchiques.

Mais l’affectation d’un objectif à un responsable opérationnel ne lui dit pas comment il doit se comporter. Pour atteindre un objectif, plusieurs actions peuvent être entreprises. Sans une coordination forte, ces actions peuvent se déployer dans tous les sens et contribuer à la mauvaise gestion globale de l’organisation. Le tout n’est pas la somme des parties. L’action collective peut difficilement être coordonnée par la simple affectation d’objectifs à atteindre. Pour être efficaces, ces objectifs doivent être construits par discussion entre les opérationnels afin que leur signification soit clairement identifiée et que toutes leurs implications aient été envisagées. C’est ce que semblent également penser Kaplan et Norton (2001) pour qui la fixation d’indicateurs de performance dans le cadre du management par objectifs n’est pas vraiment efficace si elle n’est pas accompagnée d’une réelle focalisation stratégique. Kaplan et Norton ajoutent que non seulement la stratégie doit être communiquée et comprise par ceux qui vont la mettre en place, mais que la façon dont le succès de la stratégie est mesuré doit également être acceptée et comprise. Autrement dit, des objectifs et des contrats de performance non accompagnés d’un puissant appareillage d’élaboration en commun de la stratégie et de sa déclinaison ne servent à rien.

Comment faut-il interpréter la focalisation sur la seule dimension « contrat d’objectifs » au détriment de la logique de plans d’action concrets ? Dans le premier mode de management, les contrats d’objectifs assimilent l’entreprise à un nœud de contrats au sens de la théorie de l’agence. L’accompagnement des plans d’action postule au contraire un besoin de coordination plus fort. Faut-il voir, dans les contrats d’objectifs, une fuite devant la discussion stratégique qui implique pour les acteurs d’expliciter des logiques de fonctionnement à fort contenu émotionnel ? La focalisation exclusive sur les contrats d’objectifs et leur négociation serait alors interprétable comme le signe d’une extrême difficulté dans les organisations à assumer certains aspects de la relation interpersonnelle du management. Négocier un niveau de performance sur un objectif, sans une profonde discussion sur les voies pour l’atteindre, évite d’entrer dans l’intimité du travail réalisé par ses collaborateurs. Si l’un d’entre eux n’est pas efficace ou efficient, son inadaptation au poste apparaît de façon « objective » grâce à une mesure sur un indicateur qui n’a pas atteint le niveau désiré. La capacité de jugement de celui qui évalue n’est pas mobilisée, ce qui le protège vis-à-vis de la personne jugée. Au lieu de gérer par objectifs (grâce aux objectifs), c’est une gestion des objectifs qui se développe alors, d’où la difficulté dans le cadre de l’établissement des budgets à les remettre en cause. En effet, celle-ci reviendrait à bousculer l’équilibre protecteur sur lequel se sont implicitement mis d’accord les différents acteurs de l’entreprise.

L’utilisation des objectifs

 

Il ne s’agit pas pour autant de supprimer les objectifs comme moyen de pilotage des entreprises, mais plutôt de rééquilibrer le management de « la gestion par objectifs » vers « la gestion des objectifs » grâce aux plans d’action. Les objectifs ne sont pas une fin en soi, mais le moyen de vérifier que les finalités sont atteintes. L’accent est plutôt mis sur la détermination du choix des objectifs au travers d’une large discussion où les points de vue contradictoires viennent enrichir la formulation de la stratégie que sur la simple négociation d’un niveau de performance.

Le budget classique prévoyait d’affecter une part importante des ressources du processus à la détermination et à la discussion des plans d’action. Mais force est de constater que le temps consacré à la définition des plans d’action n’a pas toujours été à la hauteur des besoins. Tout semble se passer dans certaines organisations comme si la détermination du niveau des objectifs primait. Il est alors assez classique de voir un jeu politique se mettre en place entre les différentes parties prenantes (Hofstede, 1967). Ce jeu politique se traduit souvent par des modifications marginales des équilibres précédemment obtenus (Cyert et March, 1963). Rhodia cherche à atténuer le jeu de la négociation budgétaire par une détermination des objectifs prenant appui sur la stratégie. Pour ce faire, elle a accru la participation des opérationnels à la définition des objectifs.

Cette logique de participation ou de codétermination des objectifs semble plus difficile dans le secteur public. À la fois parce qu’il est plus difficile d’établir des priorités, comme nous l’avons déjà souligné, et par conséquent, l’attention des managers se disperse. Mais aussi sans doute parce que la culture d’organisation, qui est régie par la règle plutôt que par le contrat, s’y prête moins.

 

 

Conclusion

La comparaison de ces deux expériences de réformes des processus budgétaires, conduites dans des environnements différents, fait ressortir des points de convergence qui permettent de mieux comprendre la nature de chacune des solutions. Mais les différences permettent aussi de comprendre que ces systèmes budgétaires opèrent dans des contextes différents où la manière, voire la possibilité d’établir des priorités, n’est pas la même, où les pratiques de management ont des historicités différentes. Ces facteurs se révèlent tout aussi fondamentaux que l’architecture technique des systèmes. Ils suggèrent finalement, dans le privé comme dans le public, de repenser collectivement les finalités à atteindre, la stratégie qui s’ensuit et le rôle des managers dans l’utilisation des objectifs comme des moyens pour sa mise en œuvre.

 

 

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Jensen, M. (2001), « Corporate Budgeting Is Broken, Let’s Fix It », Harvard Business Review.

L'interview

La réforme budgétaire dans les secteurs privé et public

Entretien entre Amélie Verdier et Nicolas Berland

 

Pour mettre en perspective et enrichir cet article sur le développement de l’approche budgétaire beyond budgeting dans le secteur privé et les parallèles pouvant être faits avec la LOLF, une rencontre a été organisée entre son auteur, Nicolas Berland, et la directrice du Budget, Amélie Verdier. Dans ce regard croisé sur les approches budgétaires, Amélie Verdier et Nicolas Berland évoquent les défis qui traversent les secteurs public et privé ainsi que les différences qui les séparent.

Visionnez l'entretien

Durée de l'interview : 35 minutes 420secondes

 

Divers

 

Contact : recherche.igpde[a]finances.gouv.fr

 

 

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