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La relation de service public : tour d’horizon international

par Edoardo Ferlazzo

Bien qu’en germe au début du XXe siècle, la tertiarisation des économies s’accélère à compter des années 1960, à tel point que les activités de service constituent le secteur d’activité de l’économie très largement majoritaire de l’ensemble des pays développés. Mais si les services dominent aujourd’hui l’économie dans la plupart des pays développés, les méthodes de management et de gestion de la production ont été pour la plupart pensées dans un contexte industriel et pour la production de biens tangibles. Cet article propose un tour d’horizon international des tendances en matière d’organisation de la relation de service public.

Un service est une prestation qui consiste en la mise à disposition d’un acteur individuel ou collectif, le plus souvent un client, d'une capacité technique ou intellectuelle ou en la fourniture d'un travail directement utile pour lui, sans transformation de matière. Le processus de production d’un service diffère largement de celui d’un bien, comme l’ont montré les travaux de Pierre Eiglier et Eric Langeard (1987). Dans la fabrication d’un service, également désignée par le terme de « servuction », les éléments tangibles et matériels ne sont qu’une dimension du processus, lequel met également en scène le personnel en contact et le client qui participe par son action à la réalisation du service. Quatre spécificités distinguent un service d’un bien tangible.

Les quatre caractéristiques distinctives d’un service 

Source : Kotler P. (1999), Principles of Marketing, N.J. Prentice-Hall

Ces particularités ont amené le développement d’une forme de management adaptée au contexte des services. Concrètement, ce management accorde une importance cruciale au « terrain ». Dans la mesure où les services sont par nature une relation, l’image de marque et la valeur ajoutée se réalisent au contact du bénéficiaire, d’où les efforts pour mesurer les perceptions, standardiser et améliorer les points de contact. Ensuite, l’incapacité à stocker le service a conduit à une révolution au niveau des stratégies de tarification, de moins en moins fondées sur les coûts de production, mais sur les capacités d’accueil. C’est ainsi le cas du yield management (qu’on peut traduire en français par « tarification en temps réel » ou « tarification différenciée »), fortement utilisé dans les secteurs des transports où les prix évoluent en fonction de la disponibilité des places, de la date de réservation… et de la propension à payer du client. Enfin, le caractère intangible des services fait que l’image de marque, l’expérience, la satisfaction et la fidélisation, la formation et la gestion du personnel en contact y tiennent une place encore plus déterminante que pour les produits. Le marketing s’y entremêle encore davantage avec le management, car l’essentiel de la valeur repose sur les représentations des clients et leurs relations avec les personnels en contact.

Depuis le milieu des années 1970, le marketing des services publics, l’amélioration de la relation aux usagers et même l’ambition de « mettre l’usager au centre » ont été incorporés dans les programmes de réforme de l’État, bien souvent en important les outils et raisonnements issus du secteur privé. En France par exemple, un double processus à la fois juridique (de la création du médiateur de la République en 1974 jusqu’à la loi ESSOC en 2018) et d’arrimage aux politiques de réforme de l’État (de la circulaire du 23 février 1989 sur le renouveau du service public jusqu’au programme « usagers au cœur » de la DITP) vient consacrer de nouveaux droits de l’administré et tenter de placer la relation État-usager sous le signe du confort et de la personnalisation. Ces réformes, parmi d’autres, entendent participer à un meilleur accueil de l’usager et à rendre l’administration plus empathique envers les situations individuelles.

La France ne fait pas exception à un mouvement plus large. De façon générale, en réintroduisant le propos dans un bref historique du développement du management et du marketing des services publics depuis une quarantaine d’années, cet article entreprend un tour d’horizon des pratiques internationales récentes ayant conduit à renouveler et à moderniser l’organisation de la relation de service public aux usagers.

Tendances et pratiques du management de la relation de service public

Fabriquer et gérer la relation de service public a supposé pour le secteur public de comprendre les attentes et les besoins des usagers. En ce sens, les évolutions de la relation de service dans le temps sont la partie visible de représentations, elles-mêmes mouvantes, de comment l’administration conçoit ce qui caractérise les usagers. Ces « croyances » administratives concernant ce qu’est l’usager ont aussi évolué à mesure du développement des instruments et des méthodologies pour évaluer les attendus et les insatisfactions des usagers vis-à-vis des usagers. La mobilisation de ces instruments, en plein essor, vise alors à fabriquer une relation de service au plus proche des souhaits des usagers, voire à la coproduire avec eux.

Des conceptions évolutives de l’usager

L’usager des services publics se distingue totalement ou partiellement de la figure du consommateur, telle qu’elle existe dans le secteur privé, et cela pour au moins trois raisons. D’une part, la répétition des interactions avec les usagers, qui est un objectif de fidélisation souvent recherché par les organisations privées pour pérenniser leurs ventes, peut au contraire signifier l’échec du service public plutôt que son succès, comme en témoignerait par exemple la démultiplication des contacts d’un usager avec une administration pour la réalisation d’une démarche administrative. À l’extrême, l’action publique se doit de gérer des situations où les usagers peuvent ne pas être désireux d’avoir à faire avec l’administration, comme cela peut être le cas pour les fraudeurs fiscaux ou les prisonniers. D’autre part, et dans la lignée des observations précédentes, le secteur public se distingue du secteur privé car, au nom du principe d’égalité, il ne peut chercher à capter une partie de la population, mais doit répondre à l’ensemble des demandes, sans segmentation. Enfin, les usagers ont le double rôle d’être des usagers des services publics et des citoyens qui peuvent avoir des intérêts plus larges et sociétaux sur les résultats des services publics. Si cette donnée existe également de plus en plus aussi pour le secteur privé, où les exigences des consommateurs, en matière éthique et écologique par exemple, tendent à s’accroître, elle est à plus forte raison structurante pour l’action des services publics.

Face à ces différentes observations, les travaux académiques ont mis en valeur une multiplicité de figures de l’usager. Selon la nature des interactions avec les services publics, l’usager peut être envisagé, par exemple, comme un client, un contribuable, un citoyen, un bénéficiaire, un partenaire, ce qui pose un double problème pour le management public. Premièrement, cela nécessite de comprendre les attentes de l’usager selon la figure qu’il adopte. Et, plus compliqué encore, les figures de l’usager peuvent se chevaucher pour un même individu. L’usager a donc plusieurs visages, ce qui traduit l’idée qu’existent des parcours, des représentations, des discours, des intérêts qui diffèrent et parfois s’entremêlent pour un même individu. À l’évidence, le terme adopté pour qualifier l’usager charrie une relation de service dont les attributs et les finalités seront différentes.

Selon les époques, la gestion publique a eu tendance à privilégier une figure type, par rapport aux autres, ce qui a induit au sein de l’administration des réformes administratives et gestionnaires dans le temps. L’exemple des États-Unis, pouvant être aisément répliqué à d’autres contextes nationaux, permet d’identifier différentes logiques de service public depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale (Clayton, 2013).

The New Public Administration : l’usager comme citoyen

La période qui s’étend du milieu des années 1960 aux années 1980 voit un renouveau de l’intérêt de l’administration pour le public comme citoyen, notamment dans le cadre du programme de la Grande Société de Lyndon Johnson. Le combat contre la pauvreté, la défense des droits des minorités et la volonté d’assurer un minimum de ressources aux plus âgés, entre autres, infusent des objectifs plus larges de faire participer au maximum les citoyens dans les décisions politiques. Le citoyen est enrôlé dans la fabrique des décisions administratives, ce qui donne lieu à ce qui est désormais nommé dans la recherche la New Public Administration (la nouvelle administration publique).

The New Public Management: l’usager comme consommateur

Alors que la phase précédente cherchait à développer la représentativité gouvernementale en engageant les citoyens dans les décisions politiques et administratives, la révolution conservatrice des années 1980 fait émerger un mouvement désigné sous le nom de New Public Management (nouvelle gestion publique). Au sein d’un vaste programme souhaitant appliquer des pratiques privées à un secteur public, jugé comme inefficient, et soumettre les gouvernements à des mécanismes concurrentiels et marchands, l’usager devient représenté en tant que consommateur de service public. Les réformes administratives s’orientent vers la volonté d’accorder à l’usager une liberté de choix et réorganisent en conséquence l’administration afin de permettre à l’usager d’exercer cette liberté. Des pratiques de benchmark deviennent de plus en plus usitées pour évaluer la performance des organisations publiques et écarter celles qui sont considérées, à l’aune des outils d’évaluation mis en œuvre, comme les « mauvais » élèves. À cet égard, des instruments d’évaluation de la satisfaction des usagers vont se diffuser dans les administrations pour qu’elles puissent identifier les « bonnes » pratiques.

Ce passage d’une logique citoyenne à une logique consumériste du service public conduit à remettre en cause les relais intermédiaires des voix citoyennes dans les structures politiques et administratives. Le citoyen ne doit plus être représenté dans l’organisation publique, mais celle-ci doit en revanche ajuster le service public aux demandes individuelles.

Gouvernance et coproduction : l’usager comme partenaire

Le New Public Management entre en crise conjointement à la crise financière de 2008. Les débats au sein de la littérature académique sur la nouvelle représentation de l’usager en cours de formation, et les réformes administratives qui devraient l’accompagner, restent à ce jour ouverts. Néanmoins, il semble que, dans un premier temps, l’idée que le gouvernement ne peut agir seul dans sa fourniture de service public se soit progressivement imposée. Le modèle sous-jacent à cette représentation de l’usager en tant que partenaire suggère que la fourniture du service public gagnerait en efficacité s’il sollicitait un réseau large de parties prenantes (privés, publics, politiques…). Cette ère que la recherche et par la suite les praticiens appellent désormais la gouvernance soulève la question nouvelle de la coproduction de service public. Cet avènement de la gouvernance interroge en ce sens les processus de mise en œuvre et les formes de partenariat entre le gouvernement et l’administration avec une variété de partenaires, publics et privés, pour produire conjointement les services que les gouvernements produisaient seuls auparavant. Cette migration vers une coproduction, voire une cocréation, avec l’usager invite à concevoir le service public à partir de l’usager. Elle suppose de développer des techniques d’évaluation des besoins et des expériences usagers, voire même de mettre en œuvre des dispositifs de participation effective des usagers à la conception du service[1].

De l’évaluation de la satisfaction des usagers à leur participation active dans la conception du service : des instruments en mutation

Comme évoqué précédemment, les enquêtes de satisfaction ont été l’un des premiers outils d’évaluation des expériences des usagers à être utilisés massivement par l’administration dans les années 1990. Que ce soit par une adoption pure et simple de modèles privés, comme en attestent par exemple le Net Promoter Score mis en œuvre en Estonie ou l’American Customer Satisfaction Index aux États-Unis, ou par une modélisation des enquêtes en fonction des spécificités du service public, les enquêtes de satisfaction font l’objet de remises en question dans la période récente.

Compte tenu des impensés de la méthodologie des enquêtes, les instruments pour comprendre les attentes des usagers ont progressivement évolué, notamment à la faveur des nouvelles possibilités qu’offre le développement du numérique. D’autres méthodologies visant à mieux saisir les attentes et les attitudes des usagers sont désormais mises en œuvre telles que les entretiens, les focus groupes ou l’analyse sémantique des revendications des usagers.

Les entretiens et les focus groupes ont par exemple été utilisés par l’Employment and Social Development Canada, le ministère du gouvernement canadien en charge de l’élaboration et de la mise en œuvre des programmes des services sociaux. Dans le cadre de la mise en œuvre d’un programme d’analyse des expériences des usagers, intitulé The Client Experience Measurement Survey Model, en 2016, le gouvernement canadien a ainsi recouru à des entretiens téléphoniques d’une durée de 30 à 45 minutes avec un panel représentatif de 4 000 usagers de six programmes gouvernementaux concernant l’assurance chômage, les retraites et le handicap. Ces entretiens ont été complétés par des focus groupes, c’est-à-dire par la mise en place de groupes de discussion en ligne entre les différents usagers permettant de recueillir des informations sur les avis des usagers des différents services publics étudiés. L’analyse des données qualitatives récoltées a ensuite permis de concevoir un modèle de mesure de l’expérience usager et de diagnostiquer des pistes d’amélioration des services.

L’analyse sémantique, plus récente, déjà bien implantée dans le secteur privé, se diffuse désormais dans la sphère publique. Enedis, filiale du groupe EDF chargée de la gestion et de l’aménagement du réseau de distribution d’électricité, a par exemple eu recours aux services de l’entreprise informatique Proxem, spécialisée dans les logiciels de text mining, c’est-à-dire les logiciels d’analyse sémantique de données textuelles, afin d’étudier les verbatim des commentaires d’internautes sur le site web de l’entreprise ou dans les relations qu’a son service client avec ses clients, et cela en vue d’isoler des problèmes récurrents dans les expériences des clients. Au sein de l’administration, le dispositif VoxUsagers, mis en place par la Direction interministérielle de la transformation publique (DITP) et recueillant les expériences des usagers vis-à-vis des services publics, envisage également de recourir à cet instrument d’intelligence artificielle pour traiter les « doléances » des usagers et en avertir les administrations concernées.

Si ces méthodologies sont désormais diffusées, elles ont la particularité de ne reposer que sur une étude a posteriori des besoins des usagers. D’autres dispositifs tentent désormais de dépasser cette limite en concevant des instruments de collecte en temps réel de données sur les comportements des usagers permettant d’ajuster le service public de manière quasi instantanée, comme en témoigne le cas de Singapour (voir aussi la Note réactive de ce numéro).

Les dernières années ont donc été le moment d’un essor de technologies produisant des connaissances sur les besoins et les comportements des usagers. Ce sont en partie à partir de celles-ci que les services publics ont décidé de faire émerger de nouveaux modèles d’organisation de la relation de service public.

Renouveler l’organisation de la relation de service ?

Les attentes des usagers vis-à-vis d’un service public capable d’être au plus proche de leurs demandes enjoignent les services publics à penser les modes d’organisation, de distribution et de gestion de leur action sur le territoire et en fonction des caractéristiques sociales et économiques de ses habitants. Dans la lignée du développement d’un État plateforme (O’Reilly, 2011 ; Chevallier, 2018), expression popularisée en France par Nicolas Colin et Henri Verdier dans leur ouvrage L’Âge de la multitude, la dématérialisation du service public a été un objectif majeur de l’administration publique dans de nombreux pays, répondant à l’essor et au développement des technologies de l’information et de la communication au sein de la société. Le « tout numérique » a depuis admis certaines limites. En 2019, moins de 60 % de la population des pays de l’OCDE avaient recours aux sites internet des administrations publiques. De nombreux acteurs restent donc exclus ou insuffisamment préparés à la mise à disposition de procédures dématérialisées de service public, engageant le secteur public à maintenir un point de contact physique avec les citoyens et plus généralement à réfléchir à l’articulation entre les différents canaux de service public. C’est dans ce cadre que de nouveaux modes d’organisation des guichets de services publics, et plus généralement de maintien de contacts humains entre administrations et usagers, ont émergé dans la période récente.

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Organiser les canaux de distribution du service public

La question des canaux de distribution du service public et des types de points de contact (plateformes numériques, guichet unique, guichets segmentés, plateforme téléphonique…) entre administrations et usagers est centrale dans les transformations en cours de l’action publique. Elle enjoint l’administration à réfléchir à l’accessibilité de l’usager aux services publics et à déterminer les critères géographiques, économiques, sociaux et/ou culturels devant être retenus pour organiser le service public sur le territoire.

Un premier enjeu concerne la distribution territoriale et l’organisation générale du service public, qui nécessitent de réfléchir à la coordination multi-acteurs devant faire coïncider niveaux stratégiques, tactiques et organisationnels. Si, dans de nombreux pays, l’État a eu historiquement la mainmise sur l’organisation des services publics, il apparaît inenvisageable de penser leur distribution sans prendre en compte que, depuis le vaste mouvement de décentralisation engagé dans les années 1980 par la plupart des pays développés, les collectivités locales, et plus généralement les acteurs des territoires, ont une place de premier plan dans la mise en œuvre et le développement des services publics. Néanmoins, laisser libre cours à une action publique complètement décentralisée, où les services publics seraient assurés par les acteurs territoriaux au plus proche de leurs populations, engendre un risque de rupture d’égalité entre territoires, notamment entre ceux qui ont les moyens de faire et d’autres exposés à davantage de difficultés. Face au risque de rupture du principe d’égalité, constitutif du service public, l’État a donc un rôle de régulation à jouer, qui suppose de questionner les modalités d’organisation de ses services déconcentrés pour assurer une cohérence d’ensemble au service public. À ce titre, des réorganisations innovantes de certains services publics ont été entreprises dans la période récente mêlant de nouveaux modes de coordination territoriale et des approches centrées sur l’usager, comme en témoigne la nouvelle politique hospitalière danoise.

En parallèle à cette nécessité de coordination verticale entre les différents niveaux administratifs et territoriaux, un deuxième enjeu est devenu structurant dans la période récente et a gagné davantage de visibilité avec la crise sanitaire : la multicanalité des services publics. Ce terme, courant dans les travaux de marketing s’intéressant au secteur privé, traduit la stratégie d'utilisation simultanée ou alternée de différents canaux de contact pour la commercialisation de produits, de services ainsi que pour la mise en œuvre de la relation client. Sans être aussi fréquemment utilisée dans le secteur public, la notion traduit néanmoins une problématique centrale du service public, concernant les différents dispositifs que l’action publique doit mettre en œuvre pour permettre un accès égalitaire aux services publics. Le développement des technologies de l’information et de la communication a engendré à ce titre un vaste mouvement de dématérialisation et d’automatisation des procédures administratives, entrevu par l’administration comme un moyen de faciliter l’accès aux services, de le rendre plus immédiat et de simplifier les démarches des usagers. L’exemple de l’Estonie est sans doute le cas le plus représentatif de cette logique.

Une partie de la population reste néanmoins en marge de ces bouleversements pour des raisons diverses (handicap, âge, inégalité sociale…), phénomène fréquemment évoqué sous le terme de fracture numérique. La nécessité de maintenir l’accès au service public des « exclus » du numérique a alors été affrontée selon différentes possibilités. D’une part, alors que les administrations de nombreux pays s’étaient orientées vers une dématérialisation massive de la relation de service public, certaines d’entre elles, face au risque d’exclure une partie de leur population, ont décidé de revenir en partie sur cette décision en maintenant de nouvelles formes de guichets. D’autre part, des réflexions sur les manières d’organiser les modalités de sensibilisation et d’accompagnement des citoyens vers la digitalisation sont conduites, comme en témoigne l’exemple des citizen spots portugais[3] . Elles soulèvent la question d’éventuels partenariats avec des organisations non gouvernementales agissant pour cette démocratisation des outils numériques et du développement d’écosystèmes d’apprentissage numérique. Certaines associations, telles qu’Emmaüs Connect, en France, ou AbilityNet, en Australie, offrent ainsi des prestations d’aide aux entreprises privées et publiques et déploient des partenariats avec des collectivités locales pour promouvoir l’inclusion numérique. Enfin, certains pays ont adopté une optique différente en ayant recours aux outils digitaux non pas pour simplifier des démarches administratives qui seraient toujours à la charge des usagers, mais pour automatiser les processus de prestation de services publics, en dédouanant les usagers de réaliser les démarches ; c’est le cas par exemple avec la réforme portugaise des tarifs sociaux de l’énergie.

Maintenir un accès humain au service public : les nouvelles organisations du guichet

La dématérialisation du service public en vogue ces dernières années avait conduit les administrations à regrouper plusieurs prestations communes à une même expérience de vie, comme la naissance d’un enfant, la création d’entreprises ou la maladie, au sein d’un même portail digital, afin de réduire et de simplifier les processus administratifs. La récente instauration du guichet Smart Start en Nouvelle-Zélande, portail dédié aux nouveaux parents et donnant accès à l’ensemble des démarches administratives qu’ils doivent réaliser jusqu’aux six mois de leur enfant, en 2018, n’est qu’un exemple parmi tant d’autres. Si cette stratégie du guichet unique digital a été largement utilisée au niveau international, le guichet « physique » redevient une modalité de distribution privilégiée de service public. En partie à la suite de revendications citoyennes dénonçant les difficultés d’une partie de la population à réaliser ses démarches en ligne, apparues par exemple lors du Grand Débat en France, l’administration a été amenée à reconsidérer le maintien et la rationalisation des guichets physiques de service public. Le mouvement à l’œuvre et commun à de nombreuses nations semble être celui de réunir un ensemble de services publics au sein de lieux uniques ensuite distribués sur le territoire. Les Public Service Hall, mis en œuvre en Géorgie en 2012 et regroupant par exemple plus de 400 services publics pour celui de la capitale Tbilissi, en est une des multiples illustrations.

La création et la montée en puissance du projet en cours de programmation de l’installation de plus de 2 000 Maisons France Service d’ici à 2022 témoignent de cette même volonté de donner un accès facilité aux citoyens à plusieurs services publics regroupés au sein d’un même espace. Ces maisons doivent ainsi à la fois donner accès aux usagers à des ressources matérielles, notamment des ordinateurs, mais surtout à un accompagnement de premier niveau à la charge d’agents d’accueil formés pour conseiller, orienter et accompagner la population dans les démarches administratives. Elles doivent également donner un accès à moins d’une demi-heure à toute la population à un ensemble d’administrations dont un représentant assure une permanence au sein de la maison (CAF, Pôle emploi, CPAM, DGFIP, La Poste…). L’expérience de ces guichets uniques plus « humains » que des interfaces numériques a même été portée à un degré supérieur au Portugal avec la mise en place d’Espace Citoyen Mobile situé dans des véhicules qui parcourent le pays pour faciliter l’accès aux services publics des régions les plus reculées ou de celles ayant été touchées par une catastrophe naturelle ayant endommagé le réseau numérique. Atteindre les populations les plus en difficulté a donc donné lieu à des réponses innovantes et à de nouvelles modalités de contact entre usagers et administrations, comme l’illustre également le cas du service public à domicile construit par la région de Delhi en Inde.

Les modalités de la relation de service public ont donc été profondément modifiées dans les années récentes avec une certaine volonté d’utiliser et de diffuser des outils issus du management de la relation client et du marketing des services, développés historiquement dans le secteur privé, pour les adapter aux principes du secteur public. Ces nouvelles pratiques rendent compte d’une tendance à vouloir amener l’administration au plus proche des attendus des usagers, nécessairement différents pour chacun. Elles questionnent donc la possibilité de segmenter les offres de service public, ou du moins de créer un service public davantage personnalisé, tout en garantissant une égalité entre citoyens, principe au fondement du service public. La solution réside sans doute dans la possibilité de donner un accès égal à toutes et tous à un service personnalisé. Des solutions innovantes attestent en tout cas du dynamisme de ce champ de l’action publique et peuvent être considérées comme des éléments de comparaison intéressants, à la condition de bien garder à l’esprit les contextes institutionnels différents dans lesquelles elles ont été mises en œuvre.

Par Edoardo Ferlazzo

Chargé d’études et de diffusion des savoirs à l’Institut de la gestion publique et du développement économique

[1] Lire également « La coproduction des services publics : tour d’horizon d’un concept », de Caitlin McMullin. En accès libre sur le site de l’IGPDE : https://www.economie.gouv.fr/igpde-editions-publications/action-publiqu…

[2] Pour plus d’informations sur le processus de cette réforme, voir l’article de Christiansen T. et Vrangbæk K. (2018), « Hospital centralization and performance in Denmark —Ten years on », Health Policy, vol. 122, n° 4, pp. 321-328.

[3] Lire également « Citizen spot : la stratégie d’inclusion numérique portugaise pour faciliter l’accès aux services publics », de Jean Dezert. En accès libre sur le site de l’IGPDE : https://www.economie.gouv.fr/igpde-editions-publications/action-publiqu…

Références bibliographiques

Dubois Vincent, La Vie au guichet. Relation administrative et traitement de la misère, Economica, Paris 2010, 204 p.

Eiglier Pierre et Langeard Eric, Servuction, le marketing des services, McGraw-Hill, Paris, 1987, 202 p.

Eiglier Pierre, Langeard Eric et Dageville Catherine, « La qualité des services », Revue française du marketing, 1989, n° 121

Alford John Defining, “The client in the public sector: a social exchange perspective”, Public Administration Review, 2002, vol. 62, n° 3

Cochoy Franck, « Figures du client, leçons du marché », Sciences de la société, Presses universitaires du Midi, 2002

Jeannot Gilles, Les Usagers du service public, Puf, Paris, 1998, 128 p.

Jeannot Gilles et Coutard Olivier, Revenir au service public ? La Documentation française, Paris, 2015, 148 p.

Thomas John Clayton, “Citizen, customer, partner: rethinking the place of the public in public management”, Public Administration Review, 2013, vol. 73, n° 6

Gilbert Patrick, Raulet-Croset Nathalie et Teglborg Ann-Charlotte, « Figures du client et management : un processus de structuration sous contrôle(s) », Annales des Mines – Gérer et comprendre, 2014, vol. 4, n° 118

 

 

  La revue Action publique. Recherche et pratiques est publiée en partenariat avec

Université Paris Dauphine IISA

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