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Contrôle général économique et financier

au service de la performance publique

L’évaluation des politiques RH et salariales des organismes du secteur public

La mission GRH et audit salarial du secteur public exerce deux missions principales : la commission interministérielle d’audit salarial du secteur public (CIASSP) et celle d’observateur de la transformation sociale du secteur public.

La commission interministérielle d’audit salarial du secteur public

Les questions RH et salariales doivent répondre à un triple enjeu. Elles constituent d’abord une ressource. Face aux défis des entreprises, la qualité des salariés est un atout. Ceci explique que la GRH connaisse une modernisation poussée. Elles représentent également un coût non négligeable (45 % des charges d’exploitation mais avec une forte dispersion de 5 % à 80 %) et dynamique. Ceci rend donc paradoxal le fait souvent avéré que ces questions soient longtemps restées un angle mort de la gouvernance. Les sujets RH et salariaux sont peu évoqués dans les instances de gouvernance et le degré d’information ou de curiosité des tutelles est inégal. La tentation est grande de laisser la question aux spécialistes.

C’est pour ces raisons que, depuis sa création en 1953, la Commission interministérielle d’audit salarial du secteur public audite les politiques RH et salariales d’un panel d’organismes publics. À ce titre, en 2019, elle a rendu plus de 80 avis sur les politiques salariales (56) et/ou les accords d’intéressement (26) de quelque 70 organismes pour mesurer la soutenabilité et l’efficacité de leurs politiques RH et salariales. Son périmètre, représentatif de nombreux statuts et ministères de tutelle, couvre une large part des organismes à enjeux pour l’État (SNCF, Sécurité sociale, RATP, CEA, MSA, BdF, ONF, AFPA…) et représente près d’un demi-million de salariés et 30 milliards d’euros de dépenses de personnel. Il est adapté dans le temps en fonction des enjeux et risques. L’inclusion dans le périmètre d’autres grands organismes (Centre des Monuments nationaux) ainsi que le retrait d’une dizaine d’établissements à enjeux et risques plus modérés ont pris effet en 2019. Certaines entités de poids demeurent encore en dehors du périmètre (CNRS, Louvre, Pôle Emploi, AEFE…). La CIASSP veille ainsi à ce que les politiques RH et salariales des organismes audités restent orientées vers la maîtrise des comptes publics, à travers la régulation des effectifs
(-0,89
 % en 2017 et -1,52 % en 2018, - 0,53 % en 2019) et la maîtrise des masses salariales, particulièrement des rémunérations moyennes des personnels en place (RMPP), dont la croissance reste stable autour de 2 % (2,01 % en 2017, 1,99 % en 2018, 2,02 % en 2019).

Ses avis et son rapport annuel sont au service des tutelles, en vue notamment de faire respecter les cadrages salariaux, mais aussi des organismes, qu’ils ont vocation à aider à progresser, et des corps de contrôle (IGF, Cour des comptes…). La CIASSP est aujourd’hui un rouage essentiel de maîtrise des dépenses et de modernisation des organismes publics.

Son action est plus que jamais utile dans le contexte actuel. L’effort réel de maîtrise des comptes repose en effet essentiellement sur la baisse des effectifs, alimentée par le départ en retraite des baby-boomers, et les effets de norias. Or, ces effets vont se tarir dans les prochaines années. Il importe donc d’identifier des relais de maîtrise des effectifs et de la masse salariale.

Dans le même temps, le dynamisme de la RMPP n’empêche pas les revendications individuelles ou collectives d’augmentation du pouvoir d’achat, et les politiques salariales restent encore complexes, avec des mécanismes automatiques, peu individualisées et récompensant mal le mérite.

Observatoire de la transformation sociale du secteur public

Plus largement, la mission est un observateur vigilant de la transformation sociale du secteur public. Confrontés à de nombreux défis qui remettent en question leurs modèles économiques et sociaux, les organismes publics modernisent leurs politiques RH autour de six lignes de transformation :

-         l’alignement graduel de la GRH de l’organisme sur sa stratégie au travers de leurs contrats d’objectifs, de la GPEC…

-         le déploiement d’instruments modernes de GRH (SIRH, SID, SI Paye, entretiens d’évaluation) ;

-         le développement d’une logique de performance individuelle et collective en mobilisant le levier de maîtrise des effectifs et en veillant à l’agilité des systèmes salariaux ;

-         l’efficience et l’efficacité des fonctions supports (12-13 % des effectifs) et de la fonction RH (2,5 % des effectifs) permettant de dégager des gisements de productivité et d’efficacité globale des organismes ;

-         l’attention accrue au rôle social, à la raison d’être et à l’image de l’organisme et à la qualité de vie au travail qui constituent une obligation morale et légale, mais présente aussi un intérêt pour la cohésion et la performance de l’organisme. Elles sont aussi des outils d’attractivité et de fidélisation des talents de l’entreprise ;

-         le pilotage du climat social qui facilite la transformation des organismes, ceux-ci gagnant en professionnalisme en la matière (agenda, baromètres, alarmes…).

La mission constate de réels progrès dans les six dimensions. Elle y contribue activement par ses avis et la diffusion des bonnes pratiques.

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