Le CGefi a redéfini en mai 2019 ses orientations stratégiques en matière de contrôle : quatre orientations ont été arrêtées, portant tout à la fois sur la modulation des contrôles en fonction de la qualité de la gestion de chaque organisme et des enjeux qu’ils représentent pour l’État, et sur une offre de services en appui des administrations de tutelle d’une part, et des organismes d’autre part, pour favoriser et accélérer l’amélioration de leur performance.
Les nouvelles orientations stratégiques du CGefi en matière de contrôle des organismes publics
Dès lors qu’ils interviennent dans le champ de politiques publiques et/ou qu’ils mettent en jeu des intérêts financiers publics, les organismes publics (quel que soit leur statut : entreprise, établissement public ou association) sont soumis à une action dite de « contrôle » par divers acteurs intervenant pour le compte de l’État.
L’objectif pour la puissance publique est de s’assurer que ces acteurs, externes à ses services et dotés d’une personnalité morale propre, mettent en œuvre les missions qui leur sont confiées de manière performante (efficiente) tant au regard des politiques publiques auxquelles ils participent que de la maîtrise des finances publiques.
Pour ce faire, les organismes publics sont soumis à un contrôle économique et financier ou à un contrôle budgétaire dont l’objet est d’établir une évaluation globale de leurs risques et de leur performance en termes d’activité économique, de gestion financière et de politiques publiques (avec, en contrôle budgétaire, une attention particulière portée sur le caractère soutenable de la gestion).
La présence de l’État auprès des organismes ne se limite pas à ce contrôle externe et mobilise de nombreux acteurs, dans le cadre des instances de gouvernance, au titre des tutelles métiers ou des tutelles financières exercées conjointement par la direction du Budget et les ministères techniques. Cette représentation multiple de l’État est souvent peu lisible, difficilement compréhensible et parfois même pénalisante pour les organismes. Par ailleurs, elle mobilise au sein de l’administration des moyens humains importants sans donner à l’État l’assurance d’une bonne gestion des organismes du fait de doublons entre les différents acteurs ou à l’opposé, d’absence de prise en charge de certains enjeux par manque de coordination entre eux.
C’est pourquoi les orientations impulsées par les comités interministériels de la transformation publique (CITP) de février et octobre 2018 visent à rationaliser et alléger cette charge administrative et les contrôles a priori exercés sur les organismes (voire, à terme, à supprimer les contrôles) et à conforter la responsabilisation des gestionnaires publics, une telle évolution allant de pair avec « une fonction financière renforcée » auprès des gestionnaires.
La déclinaison de ces orientations pour les organismes publics, dans un cadre de gestion assurant la bonne exécution des politiques publiques et la maîtrise des finances publiques, suppose en premier lieu pour l’État de mieux évaluer la manière dont les organismes maîtrisent leurs risques et les enjeux qu’ils représentent, afin d’alléger, voire de supprimer, les contrôles externes en proportion de la maturité de leur contrôle interne (contrôler d’une manière adaptée). Elle suppose en second lieu de mieux coordonner l’action de l’ensemble des acteurs « État » (tutelle / gouvernance / contrôle) afin non seulement de réduire la pression administrative exercée sur les organismes mais aussi de parvenir à plus d’efficacité globale de l’action des services de l’État. Ces évolutions, identifiées par l’atelier sur le pilotage des organismes dans le cadre du chantier interministériel sur la « Modernisation de la gestion publique », doivent s’accompagner par ailleurs d’un appui au renforcement de la fonction financière et de la gouvernance au sein des organismes.
Par l’exercice de ses activités de contrôle auprès de plus de 400 entreprises et organismes publics couvrant des secteurs à forts enjeux dans lesquels l’État possède des intérêts budgétaires ou patrimoniaux, de ses activités d’audit d’entreprises privées aidées et de services ou organismes publics, et enfin de ses activités de conseil dans le domaine de la gestion publique, le CGefi a développé une expertise unique. Au sein des administrations de l’État, le contrôleur, présent en continu auprès des dirigeants, est souvent le meilleur connaisseur de l’organisme dont il assure le suivi, comme en atteste l’intérêt que la Cour des comptes porte à ses analyses ou productions dans le cadre de ses propres contrôles.
Cette expertise du CGefi allie innovation en matière de contrôle externe (outil de cartographie des risques des organismes et des enjeux qu’ils représentent pour l’État ou certification de l’activité d’audit, par exemple) et forte expérience de la gestion publique détenue par les contrôleurs qui sont recrutés parmi les cadres supérieurs et dirigeants des ministères économiques et financiers. Conscient par ailleurs de la nécessité de poursuivre, en l’accélérant, l’adaptation de ses modes d’intervention et le développement de son expertise, le CGefi s’est doté d’un dispositif de contrôle interne et d’une démarche qualité destinés à donner une assurance raisonnable sur le niveau de qualité de ses activités.
Le CGefi entend s’appuyer sur cette expertise pour accompagner les évolutions souhaitées à travers quatre orientations stratégiques portant tout à la fois sur ses contrôles, qui doivent être encore plus modulés en fonction de la qualité de la gestion de chaque organisme et des enjeux qu’ils représentent pour l’État, et sur une offre renouvelée de services en soutien des administrations de tutelle comme des organismes (pour favoriser et accélérer l’amélioration de leur performance de gestion) :
Les quatre orientations stratégiques
Conforter le CGefi comme service de référence pour l’évaluation de la performance des organismes en termes de politiques publiques, à travers l’évaluation de la qualité de leurs dispositifs de maîtrise des risques, de la performance de leur gouvernance et du niveau des enjeux qu’ils représentent pour l’État.
Mettre en œuvre, en s’appuyant sur cette évaluation, des modèles renouvelés de contrôle, proportionnés aux enjeux pour l’État, utilisant l’adaptabilité que permet le contrôle économique et financier et évitant l’examen a priori des actes de gestion.
Développer les prestations métier du CGefi et mettre son expertise en soutien des administrations exerçant la tutelle et/ou la gouvernance, pour favoriser la coordination et l’efficacité de leurs actions, leur permettre de recentrer leurs interventions et réduire ainsi la pression administrative que ressentent les organismes.
Positionner le CGefi comme « tiers de confiance » vis-à-vis de l’organisme, garant de l’équilibre « confiance/contrôle » correspondant aux attentes de l’État (toutes tutelles confondues) et appui concret pour accélérer le renforcement du contrôle interne de la fonction financière, le déploiement d’une gouvernance performante et la mise en œuvre des politiques publiques. Développer l’accompagnement des transformations structurelles des organismes en construisant de nouvelles offres afin de prévenir l’émergence de risques dans les phases de transformation multiples que beaucoup d’entre eux connaissent.